Culture beats Benefits: Warum es keinen Sinn macht Mitarbeiter mit Benefits zu überhäufen

 

Persoblogger Stefan Scheller hat es in seinem Blogartikel neulich schon sehr anschaulich beschrieben: Kaum ein junges Unternehmen kommt heute noch ohne ein buntes Konglomerat aus verschiedensten Benefits und Feelgood-Maßnahmen aus. Vom Billardtisch über den Massage- und Entspannungsraum bis hin zum gratis Marken-Müsli. Immer mehr Unternehmen stellen eigens dafür sogar „Compensation & Benefits Manager“ ein und in ihren Recruiting-Kampagnen werben sie mit einer lässigen Chillout-Atmosphäre und Fifa-Abenden in der eigenen Lounge.

 

 „Wow“ – denkt man dann erst mal. „Das muss ja wirklich dufte sein, dort zu arbeiten! Da werde ich mich direkt bewerben.“ Und schon flattert eine Bewerbung nach der anderen in den E-Mail-Posteingang des Inhouse-Recruitings. Na dann ist doch alles super, oder etwa nicht?

 

Leider nein. Die meisten Benefits und Zusatzleistungen zählen nämlich zu den sogenannten „Hygienefaktoren“. Noch nie gehört? Dieser Begriff stammt von einem der wichtigsten Motivationsforschern überhaupt - Frederik Herzberg. Neben der „Maslowschen Bedürfnispyramide“ ist seine „Zwei-Faktoren-Theorie“ eine der bekanntesten Inhaltstheorien der Motivation. Glaubt man dieser Theorie, so sind Kickertisch, Playstation und Co zwar Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern können, aber nicht gleichzeitig Zufriedenheit bei den Mitarbeitern erzeugen. Oftmals werden Benefits deshalb nach einer gewissen Zeit gar nicht mehr bemerkt und als selbstverständlich betrachtet. 

 

Viel wichtiger ist es daher, das positive Zusammenspiel von verschiedenen Employer Branding Aspekten im Auge zu behalten.

 

 

(in Anlehnung an Schuhmacher & Geschwill)

 

Vergütung

Die Vergütung spielt natürlich nach wie vor eine wichtige Rolle bei der Wahl des Jobangebots. Wie hoch ist die Fixvergütung? Gibt es Sonderzahlungen, wie Urlaubs- oder Weihnachtsgeld? Gibt es einen variablen Anteil, den man sich durch die eigene Leistung dazuverdienen kann?

 

Aus Arbeitgeberperspektive sollte hier vor allem darauf geachtet werden, dass das Gehalt marktgerecht ist, um das Abwandern von wichtigen Schlüsselfunktionsinhabern zu verhindern. Ein gutes Stellenbewertungs-system kann hier bei der Eingruppierung der Mitarbeiter helfen.

 

Arbeitsumfeld

Zum Arbeitsumfeld zählen alle Aspekte der Arbeitsplatzgestaltung, wie etwa der Arbeitsort, Arbeitszeitmodelle oder die Ausstattung des Arbeitsplatzes. Aber auch die Kommunikation zwischen Abteilungen und Hierarchien spielen hier eine wichtige Rolle.

 

Ein Zeitarbeitskonto und damit die Möglichkeit das Privat- und Arbeitsleben besser miteinander in Einklang zu bringen, schafft zum Beispiel eine emotionale Bindung zum Arbeitgeber. Auch die Möglichkeit in Teilzeit zu arbeiten, kann enorme Vorteile mit sich bringen. So sind Teilzeitkräfte häufig besonders auf ihre Aufgaben fokussiert, da sie sich um Probleme, wie die Absicherung von Betreuungszeiten oder ähnliches, weniger Gedanken machen müssen.

 

Führungskultur

Für die Mitarbeiterzufriedenheit spielt Führung eine entscheidende Rolle. Gibt es zum Beispiel Möglichkeiten, sich in das Unternehmen einzubringen? Wie ist die Feedbackkultur? Wird proaktiv mit Problemen umgegangen? Auch die Delegation von Verantwortung und Handlungs- und Entscheidungsspielräume haben einen enormen Einfluss. Denn Freiheit erzeugt Kreativität. Führung sollte deshalb besser als Leitplanke und nicht als Korsett verstanden werden.

 

Entwicklungsmöglichkeiten

Individuelle Entwicklungsmöglichkeiten runden ein gutes Employer Branding im Idealfall ab. Zum einen sollten Mitarbeiter eine gewisse Gehaltsentwicklung erwarten dürfen. Zum anderen können sie durch verschiedene Qualifizierungmaßnahmen im Idealfall ihren Marktwert erhöhen. Als Gegenargument kommt dann häufig, dass die vom Unternehmen aus gut qualifizierten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen könnten. Aber sind wir mal ehrlich – Wollen wir uns wegen diesem Risiko lieber mit schlechter qualifizierten Mitarbeitern zufriedengeben?

 

Fazit

Sicherlich bringen Benefits eine Menge Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter mit sich. Auf der anderen Seite haben sie entscheidende Nachteile. Sie schlagen sich zum Beispiel nicht im Rentenbescheid nieder, wie etwa eine Gehaltserhöhung. Darüber hinaus sind Zusatzleistungen jederzeit kündbar und werden irgendwann sowieso als selbstverständlich betrachtet.

 

Um Mitarbeiter langfristig an sich zu binden, ist vielmehr das Gesamtpaket entscheidend. Denn wenn die Botschaften des externen Employer Branding intern nicht wirklich gelebt werden, merkt das ein Mitarbeiter schnell. Wenn du den Wunsch hast, dein Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber im Markt zu etablieren, dann brauchst du den Mut zur echten Veränderung. Das gilt sowohl für die Unternehmens- als auch für die Führungskultur.

 

 

 

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Kommentare: 2
  • #1

    Philipp Schuch (Dienstag, 19 Juni 2018 21:52)

    Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie wird in der BWL immer noch unreflektiert gelehrt, obwohl sie schon vor über dreißig Jahren als Artefakt der Methodenverzerrung diskreditiert wurde (House & Wigdor, 1967).
    Seine Theorie bleibt zwar im historischen Sinne wichtig und eine beliebte Lehrbuch-Erklärung für Arbeitsmotivation, aber gerade weil sie für Praktiker so intuitiv verständlich scheint, sollte man sie nicht mehr unreflektiert weiter verbreiten und für Begründungszusammenhänge heranziehen.
    Herzbergs Theorie vereinfacht die Komplexität von Arbeitsmotivation aus akademischer Sicht viel zu sehr. Wenn Forscher von der von Herzberg angewandten Critical Incidents Methode abweichen, erhalten sie zudem nicht seine beiden Faktoren. Zudem ist die von Herzberg verwendete Stichprobe von 200 Buchhaltern und Ingenieuren mit Vorsicht zu betrachten: Hätte er die gleichen Ergebnisse bei Mitarbeitern in niedrigkomplexen Jobs, also z.B. bei Lkw-Fahrern, Fabrikarbeitern oder Kellnern erhalten? Vermutlich werden sich sowohl die Hygienefaktoren als auch die Befriediger beim Vergleich dieser Gruppen erheblich unterscheiden.
    Die Ergebnisse von internationalen Untersuchungen deuten jedenfalls darauf hin, dass die Stichprobe und Umgebungsvariablen die Präferenzen für Motivatoren und Hygienefaktoren beeinflussen können. Schließlich scheint es Faktoren wie die Bezahlung zu geben, die zu Zufriedenheit und Unzufriedenheit führen können.
    Als unfair wahrgenommene Bezahlung hat z.B. einen moderat negativen Effekt auf die Vergütungs- und Job-Zufriedenheit und damit einhergehend einen Effekt auf die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern. Die Entgelthöhe hingegen hat nur einen geringen bis moderaten Effekt auf die Job-Zufriedenheit von Mitarbeitern. (Piccolo, Shaw, Rich, 2010).
    Gehaltszufriedenheit hängt stärker von der Verteilungsgerechtigkeit als von der Verfahrensgerechtigkeit ab. (Mcdaniel, Nguyen, 2006)
    Trotz der offensichtlichen Einschränkungen seiner Theorie würden nur wenige in Frage stellen, dass Herzberg wesentlich zur Erforschung der Arbeitsmotivation beigetragen hat. Er erweiterte Maslows Bedürfnispyramide und machte sie für die Arbeitsmotivation nutzbar. Herzberg verwies auch auf die Bedeutung von Job Content als Faktor für die Arbeitsmotivation, der bis dato stark vernachlässigt und oft völlig übersehen wurde. Job Enrichment ist im Übrigen ebenfalls eine Idee von Herzberg.
    Insgesamt hat Herzberg viel zum besseren Verständnis der Bedeutung von Job Content und Job Satisfaction beigetragen, aber wie seine Vorgänger blieb er eine umfassende und empirisch valide Theorie der Arbeitsmotivation schuldig. Sein Modell wird jedenfalls den komplexen Motivationsprozessen von Arbeitnehmern, wie sie in den modernen und empirisch validierten Theorien zur Arbeitsmotivation Beachtung finden, nicht gerecht.

    Eines noch, Anerkennung, die über das Gehalt hinausgeht, z.B. Benefits, Karriere- sowie Entwicklungsmöglichkeiten und Trainingsmaßnahmen, können eine größere Wirkung haben als reines Entgelt.

  • #2

    Simone Dappert, Geschäftsführung konsultwerk, München (Montag, 29 April 2019 13:51)

    Unser Bild vom Mitarbeiter unterliegt der Wandlung vom Humankapital, das für Arbeitsleistung möglichst betriebswirtschaftlich zu "kompensieren" ist hin zum Mitunternehmer, der als Sparringpartner auf Augenhöhe an gemeinsam entwickelten Geschäftsideen arbeitet. Auf diesem Weg verlieren zentral verordnete "Benefits" an Bedeutung zugunsten von offenen Abgleich der gegenseitigen Erwartungen. Damit rückt (wieder) die Qualität der Kommunikation in den Fokus und die Kompetenz der Führungskräfte, auf die individuellen Stärken und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen.